为理想长跑者揭秘金牌店长的八大职业习惯之
当一名店长通过自我驱动、长远眼光、把握关键这三种个人修身的职业习惯使得自己已经完全具备控制自己、把握自己的能力以后，然后又通过律己成全、感同身受、整合效应这三种职业习惯求得各种外部资源的合作，而后再通过总结提升的职业习惯，使自己不断地由胜利走向胜利，或者是当遭遇挫折时能够顽强地走出沼泽地，从而凤凰涅盘、苍鹰再生。
那么，是否是只要培养起了这七个习惯以后，我们的店长就成为卓越的店长了呢?我们这些卓越店长所管理的门店就成为了卓越的门店了呢?个人感觉似乎还是差那么一点，那就是前三种习惯打造了一个优秀的个体，而后三种习惯则可以成就一个优秀的团队，而总结提升则使得这种追求卓越的过程得以持续，但是要想把店长所处的团队也打造成卓越团队的话，使得卓越店长这滴水至少要能够靠一汪湖水得以长期延续生命的话，那么卓越的店长还需打造一个卓越的门店经营团队才行。
如何才能做到这一点呢?我们还需要一座灯塔，那就是理想，也就是愿景。
前面在长远眼光部分我举了一个三个砖匠的例子，说明了砖匠们不同的个人愿景对自己未来的前途的影响究竟有多大。事实上，个人是如此，企业或者某一家门店也是如此的，如果把门店团队中每一个员工都看做是五官、四肢、五脏六腑等等身体的各个有机体的话，那么一个门店团队的命运与个人的命运的演绎也就有着同样的道理可循了。
一个由理想牵引或者叫愿景牵引，与一个没有理想或愿景牵引的团队的差异是巨大的，曾经日本女排就是在“10年内拿到世界冠军”这一愿景下奋勇拼搏，最后成就梦想的，中国女排在袁伟民教练的领导下也同样是凭借“拿世界冠军为国争光”这一愿景来充分激发全体队员、教练、陪练者们的潜能而最终如愿以偿的。
这“跟我上”与“给我上”这一字之差，其实就检验出了理想信念对我们的影响力达到了何种程度。希望那些追求卓越的店长们在确定了理想了以后，能够对自己的员工说一声“跟我上”而不是“给我上”，只有如此，才会真正发挥理想的魅力。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论着中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借重愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
Nanus(1992)在其“愿景领导”(Visionary Leadership)一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者。Nanus(1992)认为所谓的愿景领导是指设计组织实践可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向。
个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意向或景象。它根植于个人的价值取向，得到个体的深度关切，具有感召人心的力量。与之相对应的“组织愿景”是指建立在组织员工共同价值观基础之上的，对组织发展的共同愿望。它表现为组织成员共同认可、接受并内化为自身追求的组织使命、任务、目标以及价值信念体系，能够产生众人一体的感觉，使组织孕育无限的生机和创造力。
上述的是关于企业的愿景领导，也许有许多店长会问，作为不上不下、夹在企业与员工个人之间的门店又如何去建立自己这样一个团队的愿景呢?既然企业都已经有共同愿景了，那么将这个愿景细化到门店也就可以，何必又再去费神搞个什么门店愿景呢?
当我们接触大润发、沃尔玛、家乐福等外企以及联华、华联、农工商等国内企业的一些金牌店长，在与他们交流以后，他们都有一个共同的体会，靠严格的目标管理是可以取得短期的成功的，有时甚至会非常出色，但是要想取得长期的、可持续的优异的经营业绩，要想使得门店整个团队在公司内部以及行业内部都取得有口皆碑的赞誉的话，没有有效的愿景领导是不可能实现的，纯粹靠金钱等物质利益的刺激只能维持一个阶段的工作热情以及并不是很高的工作质量，而当一个团队依靠愿景来牵引，同时有机地结合物质上的、精神上的激励的话，这样的团队将保持高昂的士气，会有一种英雄的气概，会在整个大团队中形成醒目的识别色，并对大团队的士气和战斗力产生非常关键的影响。
所以，请店长们千万不要小看了自己，特别是那些已经进入优秀境界的店长们千万不要停下你们的脚步，能够成为一名金牌店长，对你的人生价值将是一种非常高的认可。
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